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红孩子母婴商城前高管:VC没有绑架红孩子

2019-10-13 00:06:31来源:励志吧0次阅读

 >  红孩子母婴商城前高管:VC没有绑架红孩子 2012-08-14 11:42:00  

但在电商与投资界,它已像可以翻过去的一页了。

从2009-2011年,这家电商老兵、细分母婴行业曾经的第一名,其销售收入徘徊止步,高层团队也七零八落。尽管在传被收购的当口,它主动透露已完成新一轮2000万美元的融资,但大多数人相信,即便是真,这亦不过是此前已投了四轮的VC被套后的无奈之举。

红孩子最大的教训,或许并不在于其2008年后从“两条腿”(直邮目录+电商)向纯线上B2C、以及从母婴用品向其他品类扩张的转型——并不在于该不该转、或者哪个局部执行得不够好。它最大的教训,是在企业发展的节骨眼上,公司的业务灵魂被迫出局、资本灵魂登场。后来的事实证明,该“资本灵魂”对具体业务的兴趣与投入都远远不够——当外人还把他当成一个创业者、创始人时,他自身以及团队内部,都更多将他视为“投资人”。

一个在其位不谋其政的投资人任着CEO的创业型公司,能将公司带往新高度吗?——特别是在电商环境发生剧烈变化的最近两年?

这个资本灵魂就是红孩子现任CEO徐沛欣。

这整个过程被红孩子某核心成员一词以概括:“人祸”。

那么,要追问的是:

1、为何业务灵魂(即红孩子创始人之一的李阳)被迫出局?因为他的股份从一开始就并不占控制的地位,经过后几轮VC的投资,情况更是如此。而在他与徐沛欣的分歧与争斗中,徐扩张品类做大规模的思路以及徐与VC长期的沟通,使得VC很自然地选择徐沛欣而抛弃李阳。

2、为何红孩子一开始就要形成业务与资本灵魂的分裂呢?红孩子某前高管A告诉记者:原因很简单,即一开始创业的三个人缺钱,相当于是找投资者把徐沛欣拉进来的。另一位前高管B向记者确认了这个事实:“李阳、杨涛、李阳太太是真的创业者,徐沛欣是红孩子已过了一定规模,用40万元入股进来的。李阳们当时觉得VC、对外合作这些事不是红孩子的核心竞争力,所以对让徐沛欣处理跟VC关系这些事也就不在意。”由此可见,李阳杨涛等人在资本意识与经验上,是有短板的。

最近,红孩子上述两位前高管接受了记者采访。主要判断与观点有两点:

1、媒体上“VC绑架红孩子”的说法很搞笑,红孩子走到今天(的悲剧)跟VC关系不大。

2、不应该把徐沛欣看成一个创业者。

以下为采访实录:

VC没有绑架红孩子

A:红孩子董事会5人,风投代表占3人,但据我了解,董事会并不会对日常经营发表意见。外面说“风投绑架红孩子”这种说法很搞笑。可能真正干预比较大、或在某一重大事情上显示VC重大力量的是李阳出局的事。但这也不是被VC“绑架”的,只是因为李阳和徐沛欣经营理念不一样。

VC在这事上只是起“支持”谁的作用,并不是决定作用。做企业不是拍电视剧、拍宫廷剧,哪有那么多勾心斗角?投资人投的也是生意,只是看到情况有点着急,但投资人事情很多,他再着急,也不可能替你着急啊。所以红孩子所有的经营决定,都是经营团队做的。

另外,李阳也不像外界说得那么弱势。在跟徐沛欣的分歧上,李阳当初妥协过,但有附加条件,徐没能答应,所以李只能退出。

(2008年10月后,李阳被董事会劝退。随之,红孩子由收入一半以上来自直邮目录公司转型零售公司,并开始扩充品类。)

A:徐沛欣从2009年开始,想为红孩子注入很多“零售”基因。早年团队很多人来自慧聪,是做B2B出身,是有瓶颈的,徐挖了很多从IBM、宝洁等外资公司零售公司背景的高管来。当时全国分区的老总基本都换了,换成零售业的人。新人嘛,都有自己的想法,但又缺乏互联网基因,融合得不是很好。这些人对红孩子真正的生意不懂,也不够尊重员工。老人与新人想法不一致。

我认为,红孩子战略是对的,如果战略错,它早死了,但经营管理执行层面出现了问题,在转型过程中,你还没调整好,市场已变了。

我对红孩子转型中主要有两点做法不赞成,一是不该过快砍掉“目录”,2010年开砍“目录”时,它还占红孩子收入的将近一半呢,而且目录是有利润的。所以这就是我说的经营管理团队不懂“生意”,只纠结于“业务模式”。有时候你砍掉一只脚可能不会有大事,因为可能那只脚你不怎么用。但如果你要快速跑的话,必须两只脚配合并进。红孩子就是这样把自己的两条腿砍掉了一条。

第二点就是2010年底,全行业遇到困难时,我不主张守成、我建议“不能停”,业务线不能停、目录不能“砍”。但团队中有人的想法是“守”,所以要砍目录,以为砍掉这块显性成本红孩子会跑得更快。

记者注:针对这位前高管提到的这些决策,记者随之的疑问是:徐沛欣当时怎么想?他该对这些决策负责吗?

对此,前高管的回答是:类似“砍目录”的决定,徐沛欣其实是不干预的!

“不应该把他看成一个创业者”

如何看待徐沛欣这个人?前高管B说,徐沛欣“绝非一般人,周志雄是吃了哑巴亏。”

(周志雄当时所在的KPCB是2007年投资红孩子2500万美元的投资机构,后来他自立凯旋创投后,又追加了对红孩子的投资。)

前高管A则说:

人都是很复杂的。如果一定要提徐沛欣,我认为我们不应该把他看做一个创业者。要把他看成一个创业者是不公平的,他的起步很高,自身条件那么好,不需要创业,就是因为老李他们当初缺钱,才把他找出来的,所以说他的角色更像投资者。

创业者应该像李阳和杨涛那样、像我们这样天天在公司耗着。徐沛欣算是红孩子很好的灵魂人物,他有很强的号召力、敏锐的眼光,红孩子有它未必会死。其实,他早可以放弃这家公司了的,但他没有,始终坚持。

所以值得肯定的是,无论红孩子怎么样,他始终对红孩子不离不弃。他也讲过,他最难过的就是红孩子,因为在他看来红孩子是最有希望做大做成的,几个兄弟一起做起来了,而渐渐地兄弟们都离开了,他也很内疚,但那又有什么办法呢?他生意多啊,也不可能完全就在这个上面。如果你有那么多公司生意,你哪来那么多精力?对吧?

所以,你不要把他看成经营管理层的一份子。

徐沛欣可能不是生意人,他就是对数字啊、报表啊比较敏感,跟VC打交道,这方面,徐沛欣确实最厉害,但在生意层面他做的判断往往失误。

但这不是他一个人的责任,是管理层大家的责任,共同犯的错误。红孩子走到今天,我们所有在职或离职的人都应该向它说声:“对不起”。

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